供应链: 全球资源配置的支点

in 运营管理 · Operations Management供应链管理 · Supply chain Management with 0 comment

SupplyChain

凡是过去,皆为序章――莎士比亚。

在技术变革一日千里,安全问题日益凸显的今天,作为世界上头号超级大国的美国也感受到了前所未有的挑战与威胁,并于 2012 年 2 月由奥巴马总统签发了《全球供应链安全国家战略》,围绕着“安全”,“效率”和“弹性”制定了战略目标。而中国也于 2017 年 10 月 13 日由国务院办公厅出台了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》,作为供给侧结构性改革的重要抓手。显而易见,供应链作为全球资源配置的重要支点,已逐步升级为国家战略。那作为微观层面的个人或企业又该如何利用这个支点施加杠杆影响力?基于这一问题,笔者从供应链全局视图入手,通过“结构化”解构的方式,勾勒出供应链的主要轮廓,希冀能产生一些积极的启发或思考。

供应链概览

供应链是一个整体的网络结构,通过对工程过程中的信息流,产品流和资金流的管控,将原材料制成产品或服务,并传递给终端客户。供应链的主要目标就是实现供应链整体价值的最大化。下图是一个典型的横向供应链示意图:
横向供应链.jpg
图 1 典型横向供应链示意图

上图所涉及的信息流,产品流和资金流可以通过供应链三大宏观流程予以控制,具体而言就是:供应商关系管理,内部供应链管理和客户关系管理。
供应链宏观.jpg
图 2 供应链宏观流程

供应商关系管理包括评价和选择供应商(两大主要准则:1,TCO 和 COGS 成本;2 供应链实际需求),进行谈判,构建多层次的合作伙伴关系等活动,当前高效地实现这些活动的主要技术是 SRM 系统,包括:与内部 EPR 系统的接口,外部接口,SRM 分析,服务和采购五大模块。

而客户关系管理则是以细分的客户群体为中心,沿用市场营销(比如传统的 4P 理论)而开展的一系列活动,借助 CRM 技术主要开展 4 大领域工作:账户管理,销售业务自动化,商业智能和营销自动化。 最后,内部供应链管理则是围绕着战略目标的一系列设计,规划,执行和管控活动,总的来说可分为三大部分,具体如下图所示:
供应链管理总览.jpg
图 3 供应链管理总览

· 战略匹配

战略的一个主要功能就是“定位”: 定位与其他事物的关系,以及自身的姿态。商业战略主要是阐述企业如何竞争:“低成本”,“差异化”还是“聚焦”?组织战略则是定义企业如何运作:“客户为中心”,“预测驱动”,“需求驱动”还是“产品驱动”? 供应链战略就是定义供应链如何运作,主要考虑供应链的“价值主张”,“核心能力”,“成本结构”和“收入模式”四大方面,进而决定相应的“效率”和“响应性”水平。

显而易见,要获得持续成功,这些不同层级的战略领域需要互相匹配,这也意味着要有共同目标――即彼此定位的一致性 ,最终需要落实到企业的商业模式上。
商业模式.jpg
图 4 商业模式

· 规划

“供应链管理”的规划活动是基于供应链战略的进一步细化,笔者将其归纳为如下所示的 5 大领域。
供应链管理规划.jpg
图 5 供应链管理规划

在“业务分析”基础上,开展供应链“网络设计”,“产品设计”以及“IT 信息系统规划”,与此同时也要基于既定目标来定义“衡量指标”,当然衡量的方式多种多样,比如沿用平衡计分卡,SCOR 评估框架,Gartner 供应链卓越运营能力指标体系等,但总的来说,最为核心的是:客户聚焦,财务和运营三大指标。

· 控制

控制活动主要通过对资源的“优先级排序”和基于既定计划的“输入输出控制” 来实现日常管控工作,并及时汇报,平衡偏差。

供应链管理中枢

供应链管理活动可分为上述所示的三大部分,如果各自为政,互为孤岛显然不契合供应链的主要目标:实现供应链整体价值的最大化。那么就需要一个强有力的中枢来链接,协调各职能单元或领域的活动,这就是:运营规划与控制,属于供应链管理活动的核心部分。
运用规划与控制.jpg
图 6 运营规划与控制 (参考 APICS Body Of Knowledge)

风险管理

机遇与挑战并存。随着供应链成熟等级的提升,供应链规模和范围也逐步扩大,全球化趋势明显,与此同时也增加了很多不确定性。而且在比较先进的供应链中,通过沿用精益生产和 JIT 理念而维持着很低的库存水平,一旦发生不可抗拒的突发事件,很容易因为缺少原材料或零部件库存而导致生产中断。而当前世界范围内,不同供应链功能模块的风险管理成熟度情况如下所示:
供应量风险管理成熟度.jpg
表 1 供应链风险管理成熟度 (参考 APICS Body Of Knowledge)

尽管供应风险的管控较为成熟,但由于一系列革新技术的涌现(比如 AI 人工智能),也增加了其风险管控手段的不确定性,而且当前市场环境也是日新月异,“黑天鹅”,“灰犀牛”不时冒头,因此提升供应链风险管理水平是获取竞争优势的重要筹码。

笔者基于对 COSO 风险管理框架和 ISO 31000 风险管理标准的理解和实践心得,提炼、总结出了如下所示的“风险管理思考框架”,试图用“确定”的模式拥抱“不确定”的风险:
风险管理思考框架.jpg
图 7 风险管理思考框架

如何发掘“复利曲线拐点”?

下图所示指数函数的图像和经济学中的“复利曲线”形态非常相似,很长一段时间内都是极其缓慢的增长,但达到关键“拐点”后,增长速度就势如破竹,产生质的飞跃。
复利曲线.jpg
图 8 复利曲线示意图

供应链作为全球资源配置的支点,只有在施加了合适杠杆的基础上才能高效地发挥其效用,而这个杠杆的“施力点”就正如上述“复利曲线拐点”。显而易见,这个关键点的出现离不开时间的积累和时机的捕捉。

在战略上,最漫长的迂回路线,往往却是达到目的的最短途径
—利德尔.哈特

Comments are closed.